Bugün rakamlar değil değişim konuşuyor...Okuduğum ve çok beğendiğim bu yazıyı sizinle paylaşmak istiyorum...
Eminim ki siz de hak vereceksiniz...
Kendimize dönüp baktığımızda rakiplere göre vaziyet almanın daha kolay olduğunu sanırız. Çünkü beklentileri keşfetmek daha zordur. Pratikte ise şu basit kural geçerlidir: Kim ne kadar satmış; rakibin pazar payı ne kadar ve bilançolar neyi anlatıyor?
Bir bakıma rakamlar yarışıdır bizimkisi. Oysa rekabette bugün rakamların değil "değişimin" tedavülü söz konusu. Kim ne yenilik yapmış; neleri hayata geçirmiş? Kısacası rekabet üstünlüğü "pozitif beklentilerin değişimini" yakalamakla mümkün! Kriz dönemlerinde de bu böyle. Bir düşünün şimdi: Acaba "entelektüel vizyonerliğin temsilcisi" kaç kişi var şirketinizde? Örneğin krizde "fütüristik analizleri" klasik pazarlama birimleri mi yapıyor, yoksa bunun için özel ekipler mi kurulu? Doğrusu çok fazla ümidim yok. Bırakın değişimi, "bilgi yönetim sistemi"ni bile doğru algılayan kurum sayısı bizde hâlâ çok az.
Üç sektör değişimi öne aldı
Kriz rüzgârının etkisiyle belki yıkılmayacak ama olduğu yerde "donup kalacak" bazı sektörlerin olacağını söyleyebilirim. Yine de bu badireyi daha şimdiden atlatmış olanlarla başlayayım: Örneğin bankacılık! Bana göre bankaların krizi yüksek likiditeyle karşılaması onlar için büyük şans oldu. Kredilendirmede ise türev zenginliği, sektörü 2001’den farklı bir noktaya getirdi. Eğer kredilerin muhatabı olan kesimler paniğe sevk edilseydi iş çığırından çıkabilirdi. Bir bakıma bankalar kendileriyle rekabet etmenin avantajını bu krizde yaşadılar.
Bilişim teknolojileri de öyle! Bugün "Avrupa IT Rekabet Endeksi" sıralamasında iki kademe birden yükselerek 25. sırada yer alan sektör, dünya genelinde ise 38. sıraya terfi etti. Şimdi en büyük tehlike dövizin görece yükselmesiyle fiyatların aşırı şişmesi! Eğer sektör değişim sürecini devam ettirirse bu da aşılacaktır.
Mobil İletişim Sektörü"nü de unutmamak lazım bu arada. "Turkcell", "Avea" ve "Vodafon"dan oluşan sektörde bugüne kadar başarıyla süren "değişim uygulamaları" krizi pek hissettirmedi. Rekabetin değişimle renklendiği ender alanlardan biri olan sektörün kendini tekrar ederek değil; "kendi yarattığı uygulamalarla" mevcut değişimi sürdürmesi lazım.
Kriz galiba bu sektörü test ediyor! Şimdi devir "parasal değerlerle" öne geçme devri değil "değişimlerle farklılaşma" devri! Yeter ki her şeyden önce şu "vergi yükü" meselesi çözülebilsin.
Değişim stratejisi nasıl kurgulanır
Değişim stratejisi için Türkiye’de henüz uygulanamayan 3 temel yöntem var. Ancak stratejileri uygulayacak "değişim mühendisliğini" şimdiden var etmek daha önemli. (Burada kastedilen mühendislik ifadesinin işin ince ayarına gönderme yaptığı unutulmamalı.)
Organizasyonla ilgili kimi üniversitelerde "vaka çalışması" olarak okutulan ilginç bir örneği hemen hatırlatmak isterim: İlk transistorlu radyoyu ticari hale getiren ve walkman’ı icat eden kişi Japon Akio Morita’dır.
Edison’dan ilham aldı
Ortağı Masaru Ibuka ile kurduğu ünlü "Sony" markasını yaratan bu çelimsiz adam bir Edison hayranıydı.
Edison’un değişim eksenli çalışmalarını inceledi. Büyük dâhinin sırlarını bir bir keşfetti: Edison ekibine ilham veriyor, buluşları aynı anda birkaç kişiye birden yaptırıyordu. Bir anlamda değişim ve buluş fabrikatörüydü Edison! Aynı yöntemi uygulayan Morita, Sony’de devamlı üç çalışma grubu oluşturdu. Bunlardan biri mevcut ürünleri geliştiriyor; diğeri ise ona bir rakip gibi çalışarak daha mükemmel bir seçenek yaratmaya çalışıyordu. Üçüncü grup ise her iki grubun ürünlerini tüketicinin olası isteklerine göre yeniden şekillendiriyordu. Kısacası ortaya üç "değişim modeli" çıkıyor ve her grup bunu geliştirmek için kendi aralarında yarışıyordu.
Morita’nın çalışma grupları içinde yalnız teknisyenler değil, pazarlamacılar ve pazarlama psikologları da önemli roller aldı. İşte ünlü Sony’i bir dünya markası yapan da bu sıradışı anlayış oldu.
"Akıllı patronlar krizde başkalarını değil, kendilerini hedef alarak rekabet yaratırlar."
Kaynak:
Theodore Levitt
Theodore Levitt
